近年になって欧州、米国、そしてアジア大陸にまで進出を果たした日本の大手服飾ブランド、UNIQLOとMUJI（無印良品）。そうした世界戦略のなかでもエルメス、シャネル、 そしてルイ・ヴィトンなどの一流ブランドを生み出してきたパリでの事業は、特別な意味を持っているという。そこで同地で良きライバルとして共に活動するUNIQLOフランスのマネージング・ディレクター、ポール・マイルズさんと、MUJIフランスの社長、大槻雅人さんの対談を実施。花の都パリならではの苦労話や、ロンドンとのトレンド戦略の違いなどについて聞いた。

（聞き手：本誌編集部　柳澤創）

MUJIの大槻雅人さん（左）とユニクロのポール・マイルズさん（右）

UNIQLOもMUJIもロンドンに欧州最初の店舗を開きましたが、ロンドン市場に対してはどのような印象を持っていますか。

大槻：ロンドン子ってトレンドに敏感なんですよ。ちょっと店舗が古くなるともう来なくなる。だから、常に商品も回転させないといけません。あと、値段の違いはそれほど影響しないのと、人が入っていない店には入りませんね。

マイルズ：価格はそんなに響かないものですか？

大槻：ある程度は価格も関係します。そういった意味では、トップショップはメチャクチャ上手ですね。

マイルズ：オックスフォード・ストリートのトップショップには、どの国の、どの業界の、どんな人でも行きますね。

大槻：プレゼンがうまいんです。あのうまさがトップショップをオックスフォード・ストリートに存続させているんです。価格も幅が広いので特別安いわけではありませんが、ちゃんと分けていますよ「見せどころ」と「売りどころ」を。

マイルズ：行くと何か「お得感」のようなものを感じます。

大槻：フランスで企画モノといえば、H&Mがうまいですね。

マイルズ：例えばラガーフェルドやカヴァリなどの限定デザイン。特にカヴァリの時はお客さんが並びましたね。米国では、数分で売り切れてしまったそうです。「え～数分で売り切れるんだ、うらやましい」って思いましたよ。

大槻：米国ではアバクロ（Abercrombie&Fitch）も人気がありますね。今やギャップ（GAP）を抜く勢いのブランドで、今度フランスにも進出するみたいですよ。

マイルズ：アバクロの商品はもともと狩猟関連のアウトドア中心で、エディバウアーに似てました。それが、今や方針をガラッと変えて、セクシャル路線の完全なリブランディングです。PRの仕方も独特です。男性モデルは上半身裸でムキムキ。女性は美人をそろえてますし、店内のプレゼンも面白いですよ。真っ暗なんです。

大槻：そうそう、スポットライトがポッと当たっているだけ。あまりにも暗いから、手に取っても品質の良さとかはよく分からないんだけど、でも、あのカッコ良さでついつい買っちゃうんだよね。

ユニクロのフランス進出1号店、パリ西部ラデフォンス店
UNIQLO France

日本、欧州それぞれの地域の特徴とはどのようなものでしょうか。

大槻：サービスに関して言えば、やはり世界一は日本です。「いらっしゃいませ」から始まって、すべてのサービスがそろっている。一番ダメなのがフランス。でも、逆にいえばチャンスですよ。カスタマー・サービスを良くすれば、お客さんはすぐに喜んでくれますから。

マイルズ：全く同感です。

大槻：フランスの店舗は設立してからもう10年になるので、ある程度慣れてきましたが、最初の頃は社員教育でも「なんだこの国は?!」みたいな感じがありましたね。

マイルズ：僕も、フランスで初めて店員を見たときはびっくりしました。「これは違うだろ」って。日本では、商品が無くなる前に在庫を出して陳列させる、商品は気が付いたらすぐに畳み直すのが当たり前。けれど、それがこの国には全くない。決してフランスの店員が劣っているわけではないんです。「気付き」なんですよ。日本では、当たり前に行われているようなサービスに気が付いてくれれば、フランスのスタッフも伸びると思います。

大槻：MUJIも最初は大変でした。僕は商品を畳ませるところから教えたのですが、「タタメ！」って言っても畳まないんですよ。「俺はこの会社の社長だぞ」と言っても「私はあなたと面識がない」って。今でこそ笑い話ですが、最初は相当苦労しました。今、僕が社員教育で必ず行うのは、商品知識を教えることです。普段の会話は雑談が多いのですが、新商品などを入荷すると、まず商品知識をしっかり覚えてもらう。日本のサービスを無理に教えるのではなく、商品を覚えてくれると自然と社員たちもしっかりと成長してくれるんですよ。

マイルズ：まさにその通り！フランス人は興味のあることは一生懸命にやってくれます。ですから、教える時に興味を持ってくれるように教えようと努力しています。フランス人も、好きなことをやるときは残業するんですよ。

パリのシャンゼリゼ通り近く、テルン大通りにあるMUJIテルン店
Muji France / Hajime YANAGISAWA

どのようなところに日本人と欧米人の違いを一番感じますか。

マイルズ：日本と米国の都会ではトレンドに興味を持っている人が多い。例えば、日本人がニューヨークに旅行したときに「アバクロ～」って買い求める人がたくさんいます。でも、フランスは特殊です。彼らは自分の消費バスケットを認識しているんです。靴にこれだけお金を掛けられる、カバンにはこれだけという具合に、いろんなブランドを持っています。しかも、この考え方は若い人だけでなくすべての層に当てはまります。

大槻：ロンドンも似たような面がありますね、パーツ、パーツで買うというか。でも米国で一番特徴的なのがメディアとのコミュニケーションのうまさ。店舗での演出、メディアでのPR、我々が考えつかないようなことをやってきますから。テレビを見てても「ウワァ～やられた」という感じ。消費意欲を刺激するうまさは断然米国です。

マイルズ：けれど日本進出を考えている企業があるなら、PRのうまさだけではだめです。瞬間風速はすごいかもしれませんが、日本だとそれだけではやっていけない。やはり日本では「信頼感」が一番。顧客サービスでどれだけ信用を得られるかということに尽きますね。

大槻：僕が面白いなと思うブランドはZARAです。あそこは宣伝を一切しないんです。彼らが何に集中しているかというと「商品の回転」。10日に1回は、店の内容が全く変わりますから。お客さんにしてみれば「あ、いいな」と思っても次に来たときにはその商品は無いんです。するとどうなるかというと「う～ん、買っちゃえ」てな具合になるんですよ。僕なんか、普段あまり物を買う方ではないのですが、ZARAでは次に来たときには無いのが分かってるから買っちゃうんです。でも、家に帰って冷静に見てみたら「う～ん、イマイチ」なんてこともあるんですけどね。あの、価格戦略と商品の回転率、「もう無くなる」という恐怖感。うまい戦略です。

マイルズ：確かにZARAさんの「売り切れ御免」も戦略としてすごいと思いますが、弊社などは、お客さんがいらした時に商品がもう無いという状態は逆に恥ずかしい。常にお客さんのニーズに応えていくというのが弊社の考え方ですから。そういうことを考えると、やっぱりカルチャーの違いを感じますね。

大槻：MUJIはまさにZARAの対極ですから、ベーシックな部分をいかに維持していくかです。良質な商品とサービスを提供してお客さんの信頼を得て、固定客を少しずつ増やしていく。非常に日本的な考えなので、気の長い地道な作業ですが、それが実を結ぶと強みになっていくのです。MUJIフランスは、現在11万人以上の顧客リストを持っています。これはどういうことかというと、売り上げが落ちないんです。

マイルズ：他にフランスでびっくりしたのは、日本で一般的にオープン後、新規のお客さんに割引クーポン券などを配ってもリターン率は1～2％程でとても低いのですが、フランスでは、そのブランドに対しての信頼と理解があればリターン率がすごいんです。

大槻：確かに欧州ではこのリターン率が高い。特にフランスとイタリアですね。ドイツはというと、けっこう特殊で「へらぶな釣り」に似てます。ずうっと待ってから、ようやく釣り上げる感じです。その代わり一度釣ったらもう大丈夫という、ひとつの必勝パターンみたいなものがあるんですけどね。だから、ZARAのようなトレンドを追いかけて回転率の速い店舗はドイツでは今ひとつうまくいきません。逆にH&Mは売れているんです。もともと北欧系のブランドですから大きいサイズの商品がたくさんあるので、国民の体格が大きなドイツでもヒットしたのです。

マイルズ：今回UNIQLOがフランスに進出してからの課題のひとつに「サイジング」がありました。フランス国内だけでも北と南で体型が違うのに、観光地パリにはドイツやスペイン、北欧、東欧といろんな所から人が集まるじゃないですか。

大槻：以前一度だけ、うちの店舗全体でお客さんの比率調査を行いました。一番観光客が多かったのはパリ中心部マレ店です。リストを見てびっくり、ほぼ世界中の国籍がありましたね。そのリストでどの国の人がどのサイズのものを購入したかを見てみると、フランス国外から来た人の方が大き目のサイズを買うことが多かった。これは我々の勝手な解釈ですが、フランスに遊びに来られるだけの余裕がある人なので、それなりの財力がある。つまりあまりスリムな人がいないのかなという結論です。サイズとしてM（日本のL）以上。逆にフランス人はS（日本のM）サイズが圧倒的に多いです。

マイルズ：特にパンツだと違いがあからさまに出ますね。股下の長さ、ウェスト、ヒップの大きさなど。弊社では、アジア型と欧米型の2種類の他、少し価格の高い商品ではさらに細かくサイズを設定しますが、「どのように生産コストを抑えつつ良質の商品を提供できるのか」という部分が難しいところです。

大槻：今から13年前、ロンドンに最初のMUJIを立ち上げた時、我々はジョイント・ベンチャーでしたので商品はすべて日本からの輸入でスタートしました。でも、お客さんがフィッティング・ルームから出てくると、シャツは胸元が窮屈そうでしかも丈が短い、パンツはもうパツンパツン。日本サイズが欧州人に全く合っていないということを痛感しましたね。いったん日本からの輸入をストップし、東欧などを飛びまわりながら日本から持ってきたパターンを基にサイズ直しの日々が続きました。そして1997年、商品の30％分だけ欧州サイズのものを作って販売したところ、あっという間に売れたんです。その時の教訓から現在MUJIで販売しているものは、すべて欧州で制作した欧州サイズのものです。現在は次のステップとして、日本のデザイナーに欧州サイズのものをデザインしてもらい、日本、欧州共通のMUJIブランドの販売を考えています。

マイルズ：アパレル業界で、最終的に皆一体どこに持っていきたいのかと考えると「世界規格」なんですよね。そこに到達すれば、まさに金山を見つけたみたいな感じです。UNIQLOも日本のデザイン・スタジオをニューヨークに移して、デザインを変えてみたり試行錯誤しています。 ZARA、H&Mなどは、回転が速いので対応も速い。アパレル業界の2強です。

大槻：あの2社は、もう既に「世界規格」に近い部分まで来ていますね。この先の彼らの視野はおそらく、現在の客層の上下の層をターゲットに入れることです。その他にも生活雑貨の販売を始めたりと、戦略や動きは異常に速いですよ。ですから、今後我々は世界規格、世界標準という部分に速く到達して彼らの動きについて行かなければ負けてしまいます。宅配便並のスピードで製造してるんですよ。いかに相手が巨大になって力をつけてきたかというのが分かります。

 

オックスフォード・ストリート界隈にある（左上から時計回り）
ユニクロ、MUJI、そしてZARAの店舗

流行や限定品が好きな日本の客層に、逆輸入のような形でフランスや英国のMUJIやUNIQLOの商品を販売することは考えられますか。

マイルズ：実はUNIQLOでは既にそういった動きは始まっています。欧米のデザイナーとのタイアップで特別なラインを販売しているんです。しかし、日本では都会と地方では人気商品も違いますし、そこをどのように調整していくかというのが難しい。

大槻：都会と地方の違いという点では、フランスも一緒です。ZARAはパリだけでなく、パリ郊外から地方までたくさんの店舗を持っていますが、地方のZARAはパリの店舗とは商品の種類が違うんですよ。トレンドを追うパリとは違って、商品の回転はそれほどさせないんです。

フランスでの宣伝戦略についてお聞かせください。

大槻：欧州店舗設立後あらゆる媒体に宣伝を打ちましたが、すべてだめでした。他のブランドは、どうやってブランディングを行っているのかというのが僕の最初の疑問でした。答えは「店舗」です。どこに店舗を出すかが、ブランディングの要なんです。ここの住人がどこで、どのような消費行動を取っているのかを調べる。そして良い場所を見つけたら、そこに店舗を開店させるということです。

マイルズ：ブランドの知名度が無いと、100人が広告を見ても、5人しかその広告に気付かない。そのうち来店してくださるお客様は1～2人ぐらい。非常に打率が低いのです。ブランディングができていない間に、宣伝をいくら打っても効果は全く期待できません。

日本では当たり前のように存在している2000～3000平方メートル級の大型店舗を、将来フランスでも開店することができると思いますか。

大槻：もちろん可能ですし、是非将来は大型店舗をオープンしたいと思っています。けれど、大きな問題が1つあります。どういった商品を売っていくかということです。電化製品ひとつを取ってみても、日本とフランスでは規格も安全基準も全く違うんですよ。ですから、一つひとつ許可を取っていかなければなりません。また、仮に商品基準が承諾されたとしても、それらの商品にニーズがあるかはまた別問題です。単に日本から商品を持ってくるだけでは、大型店舗を構えてもただの器になってしまうのです。そのためには、日本からのバックアップが必要不可欠です。商品開発も欧州のニーズに合ったものが必要ですし、何よりもマンパワーですね。とても、僕ひとりではできません。

マイルズ：あとフランスで大型店舗を出すときに一番難しいのが営業許可です。この許可が非常に難しく時間も掛かる問題なのです。例えば大きな店舗をオープンさせれば目立つしインパクトもあります。でも市や区によっては「インパクトのあるものはダメ」と言われる。これは、「街の景観に合わないから」という理由のときもありますし、既存の小さな商店を守るということで大型店舗進出が無理な場合もあります。パリでの身近な例ですと、H&Mのシャンゼリゼ進出です。フランス国はH&Mのシャンゼリゼ進出を許可したのに、パリ市の回答は「ノン」。シャンゼリゼはパリの顔でもあるので、シャンゼリゼ通り組合の力は強いんですよ。この場合、大変なのは店舗を構える場所は既に確保しているのに、オープン許可が下りないので家賃だけ毎月発生している。出費だけがかさんでしまうのです。

大槻：でもシャンゼリゼに関して言えば、あの場所はひとつのマーケティング・ツールですよ。儲けよりも、ネームバリューが大事な場所ですから。一番良い広告は「シャンゼリゼ店」ということになります。どんなに広告を打つよりも、あそこにポコッと店舗を押し込むだけで、誰でもそのブランドを知っているというような錯覚が生まれますからね。ZARAはその良い例です。初めてのパリ出店が、シャンゼリゼだったんです。もちろん、ZARA自身にも出店には大きな障害もあったと思うのですが、世界進出で力を付けてきたブランドだけあって、弁護士や相談役などそうそうたるメンバーをそろえていますから違いますよ。

ユーロが高騰した結果、商品の価格を調整する必要に迫られることはありませんでしたか。

マイルズ：価格設定は、その国の市場に合わせた設定なのでユーロが高いから商品が売れないということにはなりませんね。確かに日本から来たお客様は、円換算すると高く感じてしまうかもしれませんが、ターゲットはあくまでローカル・マーケットなので障害にはなっていません。欧州ローカル市場の他社の価格設定よりもお手頃感があることが設定基準になっています。ですから、パリジェンヌから見れば弊社の価格帯は標準的、もしくは他社よりもお手頃といったところだと思います。

大槻：フランスの消費税は19.6％ですし、関税も日本よりも高い。人件費も高い。日本と同じ商品でも、日本人から見れば高いとなってしまうのはしょうがないことです。

マイルズ：分かりやすい例で言うと、ワイン付きのディナーを食べて50ユーロぐらい。これはフランスで標準的な値段です。でもこれを円換算にすると「8000円！こんな料理が」となります。ユーロが高いので円換算にすると高く感じますけど、もし1ユーロ＝100円換算で計算すれば納得価格ですよね。だから、フランスでは円換算しないで現地の価格帯で判断するのが一番です。

大槻：給料もそうですよ。現在のレートで換算すると高いように思われがちですが、こちらの人に自分の給料金額を言うと「それしかもらっていないのですか？」と疑われます。

マイルズ：セールの時に、日本からお客さんが来たので案内したのですが「なんか日本とあんまり値段が変わらない」とガッカリされましたね。もちろん、セール終了間際の格安の時期に来れば、割安感を感じてもらえたかもしれません。時期によっては、日本の方が安かったりしますからね。

フランスで事業を成功させることに、特別な意味合いを感じていますか。

マイルズ：アパレルやファッション業界では、パリでの成功は重要です。日本市場にも米国市場にも影響しますし、欧州内でもモスクワや東欧、中東など、グローバルな意味で見ればパリでの成功は非常に重要です。

大槻：フランスでの成功の意味合いは、やはりZARAの成功が物語っています。92年にパリ・シャンゼリゼ通りに海外初の直営1号店（ポルトガルを除く）を出店してからは、連日大行列ができるほどの成功を収めました。それを機に一気呵成に海外出店し、そのユニークな商品戦略と出店スピードは世界を席捲、それから15年後に世界一のアパレル企業となっていきました。かつてはH＆Mと同じような位置付けだったことを鑑みると、フランス、殊にパリでの成功の意味合いが理解して頂けるのではないで しょうか。